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2020 Anno Zero: Antonio Smaldone, l’innovazione è partecipazione #toteam

di Alessandro Tommasi - 23 Marzo 2021

Il 2020 ha portato innumerevoli cambiamenti nelle nostre vite, nelle nostre abitudini e nel mondo della musica. Non tutti sono stati necessariamente negativi, nonostante le difficoltà: molte istituzioni musicali hanno cambiato volto, si sono adattate per rispondere alla situazione e alcune di queste hanno rinnovato i propri vertici, riconfigurando il panorama artistico manageriale italiano. Per questo abbiamo scelto di incontrare i nuovi volti delle Sovrintendenze e delle Direzioni Artistiche e Generali di teatri, orchestre, istituzioni concertistiche, festival, e accademie italiane, per capire dove andrà la nostra musica nei prossimi giorni, nei prossimi mesi e nei prossimi anni, quali sono i progetti più a lungo termine e cosa possiamo imparare da questo periodo per risolvere problemi con cui conviviamo spesso da molto più tempo. Antonio Smaldone ha un ruolo particolare in questa rubrica: sarà lui a chiudere il nostro percorso ma non perché abbia preso la direzione artistica di un teatro, di un festival o di un’orchestra, bensì per la creazione del team creativo #toteam, vincitore del bando del Macerata Opera Festival con Βία. Un progetto che diventa anche l’occasione di riflettere sui processi organizzativi dello spettacolo in Italia e un nuovo sguardo verso il futuro.

Cos’è #toteam e perché “team creativo” e non “collettivo”?

ToTeam è un progetto che nasce sull’impulso del bando che il MOF apre ogni anno ad artisti under 35. Il tema era Bianco Coraggio e abbiamo cercato di portare una proposta che fosse innovativa sia nel contenuto, sia nella forma, anche rispetto ai cartelloni di contemporanea. Ho selezionato gli artisti migliori secondo la fascia d’età richiesta e con esperienze professionali importanti alle spalle. Prima è venuta la musica, e ho invitato Marco Benetti, poi da lì lo sviluppo drammaturgico e tutte le varie figure necessarie. Strutturato il gruppo, si è dato il via alla prima edizione di #toteam, che ora si costituirà formalmente per future produzioni. Mi chiedevi in cosa si distingua da un collettivo, beh, in primo luogo per l’approccio organizzativo: #toteam nasce sulla scia del mio studio, ormai di 11 anni fa!, sulle tecniche di comunicazione e relazione interna delle fondazioni lirico-sinfoniche italiane. Avevo sviluppato un sistema di gerarchia partecipata per cui ogni professionista, pur con il suo profilo e la sua identità, fosse sempre in comunicazione con ogni altro collega, così che ogni processo fosse improntato ad una vera coresponsabilità. Diversamente dai processi esclusivamente verticali che avvengono nelle macchine teatrali odierne.

Questo lo approfondiamo subito, ma prima: qual è la tua visione ideale di #toteam?

Vedo #toteam come un’entità specifica, un luogo in cui dar vita non solo a idee ma ad una progettazione e a dei prodotti artistici da proporre a  committenti. Vorrei che #toteam divenisse un centro di ricerca sulle modalità di produzione dell’arte. #toteam non sono “quelli di Macerata”, l’idea è di rendere questo progetto stabile, inglobando altre figure, creando un posto fisico in cui si sperimentino e si elaborino strategie operative con un gruppo coeso e una leadership diffusa, collegati da una visione artistica calmierata a monte. Un sistema a gerarchia partecipata infatti non esclude un direttore artistico, che deve coordinare tutte le esigenze per portare ad un prodotto del massimo livello artistico possibile.

Concretamente, come funziona un progetto che è partecipativo ma al contempo gerarchico?

Andiamo sul concreto. Prendiamo il caso di dover scrivere un’aria per un’opera. Cosa si fa in genere? Il librettista scrive i versi, li manda al compositore, si sentono per coordinarsi, poi tutto viene mandato a chi cura la parte scenica e così via. Nel caso di una gerarchia partecipata, invece, tutto questo processo è condiviso fin da subito, non esiste il “librettista”, esiste un professionista di riferimento, ma tutti possono dare un contributo attivo e al contempo vengono coinvolti e informati su ogni passaggio. Il processo, chiaramente, è più lento in fase di progettazione, ma quando lo porti in scena  viaggi molto più velocemente perché tutti sono consapevoli di ogni passaggio.

Non c’è il rischio, nel frenetico mondo perennemente sotto organico della cultura, di essere dispersivi?

Il rischio esiste, ma si può decidere quando è più opportuno attivare questo sistema. Ad esempio, la gerarchia partecipata funziona veramente bene con nuove creazioni e produzioni, per ovvie ragioni. Non è da sottovalutare, però, la sua capacità di inserirsi anche in altri ambiti: se pensiamo ad un percorso di appuntamenti educational, con la condivisione di ogni passaggio ti sembra di perdere del tempo, ma in realtà anche con il modello attuale le interazioni sono molte e spesso caotiche. Ciò che cambia in un sistema a gerarchia partecipata è che porti quelle interazioni all’interno del gruppo, non sparse tra i singoli. Per rimanere nell’esempio, il regista che progetta le puntate educational non segue solo la regia, ma vede anche, per dire, il marketing e la comunicazione, i cui responsabili porteranno le loro esigenze al regista così che il prodotto sia tagliato già a misura delle esigenze di ognuno fin dal suo concepimento.

Mi sembra un modello gestionale non facile, in un ambiente in cui l’ego preponderante di molti rende difficile la collaborazione.

Questo è il motivo per cui poche persone possono essere pronte a lavorare sempre in questo tipo di gerarchia. Ed è un’altra ragione per cui #toteam, diversamente dai primi piani, non può essere un collettivo fisso né tantomeno una compagnia, ma deve essere un centro di sperimentazione in cui circolino idee, energie e persone.

Oltre a #toteam, accennavi a come applicare questa struttura ai modelli gestionali dei teatri. Al di là del singolo progetto, come avverrebbe questo incastro nel grande macchinario, anche burocratico, di una fondazione lirico-sinfonica?

L’applicazione di un sistema così in una struttura molto organizzata è paradossalmente più semplice rispetto ad un irregolare centro di sperimentazione. In quel pachidermico mondo di referenti, dirigenti, stagisti c’è di tutto, ma ciò che poi manca è il momento del riscontro collaborativo. Nella struttura che mi inventai, che poi è la summa di tante teorie che già esistevano ripensata da un punto di vista funzionale, i riscontri sono proprio la chiave di volta. C’è un incontro quotidiano, all’interno dell’area di competenza, uno settimanale, nel dipartimento, uno quindicinale o mensile a livello più ampio, in base al numero di dipendenti e alla possibilità produttiva dell’istituzione.

Aiutami a visualizzarlo più concretamente.

Facciamo un esempio: se sei nella direzione artistica della Scala, hai un focus di 30 minuti ogni giorno, obbligatorio. Come funziona normalmente la direzione artistica della Scala? Funziona che c’è il coordinatore artistico con il suo ufficio, in cui trovi la risorsa che si occupa della sinfonica con la sua scrivania, quella che fa i contratti con la sua scrivania, quella che fa le compagnie di canto e così via, ognuno con la sua postazione separata. E ti chiedi: a cosa servono riunioni tutti i giorni, tanto tutti ricevono le mail in copia! Sì, le leggono, ma non partecipano, non danno al progetto niente di più del minimo indispensabile che è la loro competenza specifica, che sia prenotare un hotel o fare una fotocopia.

Permettimi di essere provocatorio: perché lo stagista che fa le fotocopie dovrebbe esprimere la sua visione?

Perché lo stagista di una fondazione lirico-sinfonica, oggi, è un potenziale professionista da subito. Se non ha determinate qualità e referenze, nemmeno lo prendono a fare lo stagista. Anzi, paradossalmente quello stagista è un professionista più aggiornato di tutti gli altri, avendo ha appena finito gli studi! Se gli si dà la possibilità di dire la sua, anche per 30 secondi in 30 minuti di riunione, chi ha più esperienza operativa può fiutare l’idea e capire come concretizzarla, il che è fondamentale perché permette uno sviluppo del pensiero collettivo. Per fare un altro esempio, sorge un problema: che so, dal 10 al 20 di ottobre c’è una tournée a Singapore però 12 e 13 hai i concorsi per l’orchestra, due eventi che potenzialmente prevedono la compresenza delle medesime persone. Cosa si fa? È già successo in passato che si andasse a fare la tournée e la direzione generale si dimenticasse di spedire il rinvio delle convocazioni dei concorsi, con successive cause e ricorsi e va a finire che devi pagare pure i danni. Ecco, questo, se fosse stato affrontato in un riscontro settimanale o quindicinale, si risolverebbe molto facilmente.

Non basterebbe leggere con più attenzione le mail?

Certo, ma la mail, quando non si perde per strada, ti rende operativo, non alimenta la capacità di pensiero, non ti permette di riflettere sulle possibili soluzioni al problema. Ed è questo che cambia tutto. Quest’idea, tra l’altro, non è completamente aliena alle fondazioni, in genere la riunione mensile esiste, ma gli altri appuntamenti spesso no. Chiaramente questo dei riscontri è solo un aspetto: più a lungo termine, almeno sei mesi, andrebbe implementato un momento di formazione e aggiornamento, non diversamente da come si fa in azienda, in cui lavorare sul team building in modo creativo. Il teatro deve assolutamente essere un luogo di formazione, è cosa nota e anche banale in tutte le realtà mitteleuropee, spesso ignorata in Italia.

In effetti, è sempre più forte la necessità di non lasciare il personale alla deriva in dinamiche di passivo disinteresse, ma al contrario di tenerlo attivo, curioso, reattivo.

Esattamente e secondo me questa è una naturale esigenza della nostra generazione, che definirei una generazione di mezzo, nonché una generazione molto sfortunata.

Perché?

Perché eredita l’incompetenza colossale di molti esponenti delle generazioni precedenti, spesso non abbastanza formati e preparati, ma senza avere la scaltrezza, la spregiudicatezza comunicativa e tecnologica, oltre che linguistica, della generazione più giovane. D’altro canto, però, siamo una generazione che ha più competenze di entrambe: siamo più curiosi, veloci e pronti ad interagire rispetto a chi è venuto prima di noi, ma anche più competenti, attenti al dettaglio e ai processi di chi viene dopo.

Questo è un aggancio interessante! Secondo te, questo approccio multidisciplinare e partecipativo che proponi dipende dalla figura ibrida di molti professionisti di oggi? Figure che, come te, sono musicisti, docenti, giornalisti, organizzatori.

Io trovo queste sfaccettature molto positive. La richiesta di iper specializzazione tecnica è l’estrema ratio di un sistema che nasce da Ford e arriva ad oggi, ma questo modello non riesce ad applicarsi al terzo settore, che ha a che fare molto di più con il pensiero. Io nasco come uno che pensava che avrebbe fatto dello strumento la sua vita. Poi, contrariamente a quanto mi era stato insegnato, ho realizzato che avere più competenze fosse una cosa positiva, non da biasimare. Questo approccio iper specializzato è sbagliato ed è anacronistico, chi darà un contributo reale e produttivo da oggi in poi è solo chi sarà capace di intrecciare competenze e osservare le cose a 360 gradi, per capire come uscire da una crisi economica spaventosa. Essere musicisti, sapere cosa significa andare su un palco, avere una cultura medio-alta, poter scrivere un breve saggio su quello che fai, avere consapevolezza economica e dei processi che si mettono in moto per organizzare, che so, un concerto per pianoforte e orchestra, tutto questo fa sì che il tuo sguardo sia non solo più efficiente, ma anche più gratificante per le persone che lavorano con te. Sono le figure che sapranno raggiungere livelli di eccellenza su più fronti a garantire dei risultati in un sistema altrimenti destinato alla cancrena.

Qui andrei a far convergere i due temi di questa intervista. Quali sono i prossimi passi perché #toteam possa crescere e il sistema a gerarchia partecipata diffondersi?

Sicuramente, nel breve termine, dobbiamo strutturare delle coproduzioni, inserendoci come partner in produzioni artistiche in cui importiamo modelli gestionali e sperimentiamo con l’interlocutore questi processi. Ci sono dei forti interessi in questa direzione da parte di diverse istituzioni, anche se più straniere che italiane, devo ammetterlo. Alla fine il problema è sempre lo stesso, siamo il Paese che si lamenta costantemente delle cose che non vanno, ma quando si tratta di rimboccarsi le mani e provare a cambiare qualcosa, si lascia sempre il lavoro a qualcun altro. Ma non sarà questo a fermarci.

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